Se trata de uno de los casos más emblemáticos en que la gestión haya estado involucrada en el mejoramiento de lo público. Un modelo de exportación que unió los esfuerzos de lo privado y lo público.
Autor: Daniela Arce
Dos veces fueron instalados en la plaza de San Antonio, en el centro de Medellín, los pájaros del artista colombiano Fernando Botero, uno en 1995 y el otro en 2005. Mientras el primero sirvió como alojamiento de una bomba, la cual explotó matando a 23 personas, el segundo fue donado por el artista y se colocó a pocos pasos de la escultura destruida, como señal de paz. La escena parece ser un reflejo de lo que algunos explican como el renacer de una ciudad marcada por lan violencia, el narcotráfico y la corrupción.
El origen de Medellín es similar al de otras urbes que latinoamericanas. Con un crecimiento explosivo (en 1951 contaba con 360 mil habitantes y con 1,5 millones en 1985), y un esquivo desarrollo, la ciudad abrigó cientos de problemas sociales. Esto, sumado a la carencia de políticas urbanas de planificación y una historia reciente colombiana trágica y violenta, derivó en una situación un poco más especial en el concierto latinoamericano, siendo insostenible en los 90', cuando la ciudad se convirtió en el escenario principal de los conflictos armados y el narcotráfico de Colombia.
Por eso, el desafío de Medellín a partir de 2000, cuando comenzó a pacificarse Colombia, consistió en encontrar una estrategia que hiciera viable la ciudad. Una estrategia, además, que abordara soluciones a partir de nuevas formas de gestión, antes desconocidas o ahogadas en la atmósfera de violencia y corrupción.
A cargo de ese cambio estuvo primero Sergio Fajardo, alcalde de Medellín entre 2004 y 2007 y candidato a vicepresidente en la fórmula de Antanas Mockus, y su sucesor Alonso Salazar, actual edil de la ciudad.
El propósito: retomar la historia de prosperidad que fue característica de Medellín, la ciudad más rica de Colombia, y utilizar sus recursos para recuperar la convivencia, mejorando la situación social de sus habitantes, y evitando que la pobreza fuera un nuevo caldo de cultivo para más violencia.
El modelo se dividió en dos partes. En un primer momento, bajo el liderazgo de Fajardo, se trató del “Plan de Desarrollo Participativo 2004-2007”, y luego con Salazar tomó el nombre de “Plan de Desarrollo 2008-2011, Medellín es Solidaria y Competitiva”. Ambos conforman un modelo continuo de gestión que vale la pena conocer.
“El modelo se pudo llevar a cabo por medio de las fortalezas y desventajas de la ciudad: una cantidad importante de recursos financieros propios y locales, empresas de servicios grandes y exitosas que además de suministrar servicios públicos ayudan a apalancar en temas financieros. Además, la administración de Fajardo se encargó del proyecto cuando el plan comenzaba y hubo una coordinación muy importante de recursos y de instituciones locales, en que se escogieron los temas prioritarios”, explica Jorge Giraldo, decano de la Escuela de Ciencias y Humanidades, Universidad Eafit.
Fábula de dos alcaldes
“Hay diferencias en estilos y también en el énfasis con que cada alcalde, durante su administración, desarrolló cada proyecto. Para la primera administración fue importante la educación y su infraestructura, por medio de la cobertura en niveles de educación básica y secundaria, unido a temas de cibercultura, desarrollo y difusión de tecnologías. En la segunda, se puso énfasis en las propuestas como el de vivienda social, trabajando en su prolongación, y se apalanca de los aprendizajes de la administración anterior”, explica Giraldo.
Fajardo partió desarrollando el plan de desarrollo que contenía varios programas, entre estos el de “Paz y Reconciliación: regreso a la legalidad”, que se creó para atender a afectados por la violencia y desmovilizados, buscando instaurar el respeto entre todas las personas; y de “Escuelas y Colegios de Calidad”, donde se pensó romper con el ciclo de desigualdad y exclusión mediante intervenciones integrales para el desarrollo humano, destinándose 40% del total del presupuesto anual a la educación.
Salazar, en tanto, se encargó de prolongar estos proyectos. Así que mientras en la iniciativa de Paz y Reconciliación, la atención de víctimas se convirtió en un programa independiente desde 2008, en el de Educación se continuó con el mismo enfoque, integrando 60 Escuelas de Calidad adicionales.
“En mi administración, dimos continuidad a los programas exitosos, basados siempre en el principio de manejo respetuoso, transparente y responsable de los recursos públicos, y le imprimimos nuestro sello personal a otras iniciativas, como la lucha contra la pobreza y la equidad social, que le dieron un carácter diferenciador y único”, Salazar.
La puerta que dejó la muerte de Pablo Escobar
Era sabido en Colombia y especialmente por las calles de Medellín, que el narcotraficantePablo Escobar tenía tanta o más injerencia en las comunidades de Medellín que la misma alcaldía e incluso el Estado. Un estatus que se ganó a través de la entrega de dineros a los habitantes, una especie de alianza que tan pronto al capo colombiano lo asesinaron, se quebró y abrió una oportunidad.
Así, esa fue la instancia ideal para retomar los lazos con las comunidades y ganar la confianza casi inexistente hacia una administración pública, que pecó muchas veces de corrupta.
Para David Bojanini, presidente de Grupo de Inversiones Suramericana, “este escenario fue crucial y contribuyó a establecer alianzas público-privadas que han dado frutos importantes”.
Así que una vez que se acoplaron ambos sectores, se trabajó por transparentar lo mejor posible las acciones relacionadas con el desempeño de la Alcaldía, en especial en el ámbito del presupuesto. En el caso del plan llevado a cabo por Salazar, se definieron proyectos sociales y de infraestructura, sumado a nuevas iniciativas de desarrollo que implicaron la búsqueda de nuevos recursos.
“Entre los proyectos conjuntos están las Autopistas de la Montaña, un ambicioso proyecto que realizamos conjuntamente con la Nación y el Departamento de Antioquia, donde se invertirán cerca de US$ 200 millones. También se incorporó la construcción de un tranvía eléctrico, complementado con dos cables aéreos, que nos significó realizar un empréstito con la Agencia Francesa de Cooperación por US$ 250 millones, un empréstito que nos otorgan sin el aval de la Nación, lo que es una prueba de la confianza internacional en la ciudad”, dice Salazar.
Estos ejemplos muestran lo fundamental de esa alianza para recuperar la ciudad, tomando en cuenta el pasado de este urbe y la escasa cercanía que tenía la alcaldía y cualquier autoridad con la sociedad civil. “A principios de los 80' los habitantes de Medellín tenían capacidades ínfimas de acción. El Estado era algo lejano, no presencial y discontinuo, que aparecía para las elecciones sin representar nada positivo”, explica Santiago Leyva, profesor de Ciencias Políticas de la Universidad Eafit.
Nada de esto habría resultado, de no mediar el respeto irrestricto por uno de los principios clave con los que se ha gestionado Medellín: la transparencia.
Esto, con el fin de que la ciudadanía se sintiera seguro y fuera capaz de depositar su confianza en la Administración. Para ello la alcaldía diseñó una especie de decálogo de los Principios de las Gestión Pública, donde por medio de 14 puntos se intentó interiorizar el accionar de quién es miembro de la administración (ver más abajo).
Estos principios hacen variados llamados en pro de la gestión transparente: desde no mal utilizar dineros de la administración -porque estos son "sagrados"- hasta el que las relaciones con la comunidad sean abiertas, claras y deban desarrollarse a través de los espacios de participación ciudadana.
“Estamos generando confianza en la ciudadanía, a tal punto que el recaudo por concepto de impuestos se ha aumentado considerablemente. Por eso implementamos laFeria de la Transparencia, para que todos conozcan nuestro plan anual de compras, los diferentes proyectos y quien lo desee, tenga todas las garantías para participar en las licitaciones, en cualquiera de las modalidades que permite la ley de contratación estatal”, explica Salazar.
“En la ciudad hay diferentes mecanismos de vigilancia de la administración. El gobernante debe rendir cuentas de lo que se gastó. Además, la ciudad tiene un mecanismo para velar porque la administración cumpla”, dice Mónica Pérez, directora ejecutiva de la Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín (ACI).
Sistematizando la alianza público-privada
Tras el proceso de análisis del escenario de la ciudad y la evaluación para hacer efectivos los proyectos, se tuvo que realizar las alianzas para finalmente echar a andar los programas. Algo en que fue imprescindible trabajar con diversos sectores económicos y sociales. Uno de estos fue el Grupo de Inversiones Suramericana, la cual se convocó a participar en los temas estratégicos de la ciudad y en especial en asuntos de educación, convivencia y desarrollo urbano. Así como también, las Empresas Públicas de Medellín, una relevante empresa de servicios que no sólo los presta en la ciudad, sino que también en todo Colombia e incluso en otros países de la región.
“Para esto establecimos de manera conjunta seis clusters que impulsamos decididamente. También, hemos definido estrategias de cercanía con gobiernos y entidades de otras latitudes, que nos ha permitido contarle al mundo lo que está pasando en Medellín, invitando a venir y conocer esta ciudad de oportunidades que siempre tiene algo nuevo para sorprender”, explica Salazar.
Para Pérez el vínculo con las empresas se trata de un acercamiento esencial, tomando en cuenta, que éstos “ayudaron a que la ciudad no se hundiera del todo en sus periodos críticos, pues aunque se trata de una urbe que junto con el departamento de Antioquía siempre han sido fuertes económicamente, la economía está basada en el café y la minería, y había que ser fuertes también en confección de diseño y moda, y en otros sectores como el de salud, construcción y ahora el sector de servicios”, agrega.
Bojanini explica que una de las razones por la cuales se unió al proyecto de la alcaldía, fue para “no permitir que las dinámicas de negocios ilícitos, que son los grandes generadores de violencia, permearan la actividad de las grandes empresas”.
Salazar, en tanto, relata que que la empresa privada le aporta sin miedo recursos a las iniciativas municipales, porque sabe que ese dinero está bien manejado. “Hemos tomado todas las medidas para garantizar que los proyectos se realicen y beneficien a quienes realmente los necesitan, sin politiquería ni corrupción”, dice.
Sin embargo, se presentaron algunas complicaciones en el acoplamiento de los sectores público y privado.“Las dinámicas de lo público y lo privado son distintas y eso hace que sean complejas estas alianzas, pero el compromiso con la ciudad lo supera todo. Creo que el gran reto de la ciudad hoy es hacer sostenibles los procesos de transformación que ha vivido Medellín para que continuemos avanzando y no retrocedamos, especialmente en temas relacionados con la cultura ciudadana y la convivencia”, explica Bojanini.
Esto, porque el sector público suele tener una dinámica en general más compleja, lo que se ve al tomar decisiones, manejar tiempos, concertar los diversos sectores políticos y sociales, y así sacar adelante una agenda de gestión integral.
Es así como una vez que se configuró el acoplamiento entre estos sectores, se dio inicio a los programa que actualmente han sido catalogados como exitosos, pese al corto tiempo de existencia y que aún están en desarrollo.
“En Medellín hemos demostrado de qué estamos hechos, al ser capaces de sobrepasar las épocas más duras, y salir avante con una ciudad transformada, que es referente internacional en todos los ámbitos. ¿No es ese un tema bastante interesante para estudiar?”, concluye Salazar.
Y tal vez así sea para otras ciudades que hoy viven dramas similares, como Monterrey en México o el mismo Rio de Janeiro, que deberá ser sede del Mundial de Fútbol y de los Juegos Olímpicos, en instancias en que para nada se ha detenido la violencia en las favelas.
Principios de la Gestión Pública
1. Los dineros públicos son sagrados
2. La gestión de lo público es transparente.
3. No aceptamos transacciones de poder político por intereses burocráticos o económicos
4. No utilizamos el poder del Estado para comprar conciencias y acallar opiniones diferentes a las nuestras
5. El ejemplo de las autoridades es la principal herramienta pedagógica de transformación cívica
6. Planeación sin improvisación
7. Eficiencia, economía y eficacia en los programas y proyectos
8. Las relaciones con la comunidad son abiertas y claras, y se desarrollan a través de los espacios de participación ciudadana
9. El interés público prevalece sobre intereses particulares
10. Las personas que trabajan en la Administración municipal son honestas, capaces, y comprometidas con el proyecto de la ciudad.
11. El desarrollo de la ciudad es un compromiso entre la Administración local y toda la ciudadanía
12. La solidaridad y la cooperación son la base de las relaciones de la ciudad con la región, el departamento, la nación y la comunidad internacional
13. La confianza entre las personas que dirigen la Administración es esencial para garantizar la legitimidad del Estado
14. La vida es el valor máximo y no hay una sola idea ni propósito que ameriten el uso de la violencia para alcanzarlos
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