martes, 13 de diciembre de 2011

Cómo hacerse un líder y divertirse en el proceso.


Autor: Jennifer P. Roig


Clases orientadas al desarrollo del liderazgo abundan entre los programas ofrecidos por las escuelas de negocios, muy comunes dentro de aquellos relacionados con la educación ejecutiva.
Y es que el impacto de un líder en una compañía es fundamental. Tal como observan Preston Bottger y Jean-Louis Barsoux, profesores de la escuela de negocios suiza IMD, “el papel de los líderes se centra en la misión heroica de crear nuevos modelos de negocios”. Así, el liderazgo apunta a “motivar e inspirar” al resto de los empleados de una empresa, tanto como a promover la innovación y el desarrollo dentro de la misma. 
En este tipo de programas se populariza cada vez más la práctica de algún deporte como vehículo para desarrollar algunas de las habilidades específicas que deben caracterizar a un buen líder o manager. Pero no cualquier deporte, los expertos han ido seleccionado entre la amplia gama de juegos aquellos que contribuyen a potenciar las habilidades clave en un ejecutivo. A continuación algunas de las más interesantes.
Equitación
La escuela de negocios suiza IMD es otro ejemplo de institución educativa que ha apostado por el uso de un deporte como recurso de desarrollo y potenciación de habilidades directivas. Creado y dirigido por Ginka Toegel, el programa Strategies for Leadership va especialmente orientado a mujeres en altas posiciones de poder, y usa caballos dentro de los módulos enfocados al liderazgo auténtico.
Según Toegel, “los caballos se pueden emplear para la educación ejecutiva porque son increíblemente sensibles a las jerarquías. Los usamos como metáfora, ya que estos ayudan a las participantes a entender las complejidades de variadas cuestiones tales como: ¿cómo lograr merecer la confianza del equipo que dirijo?, ¿cómo ganar el copromiso de todos con un proyecto o proceso?, ¿cómo evitar traslucir las indecisiones, que hacen que el caballo detenga la marcha y que incomodarán el clima laboral del equipo? Y es que los caballos quieren alguien que les guíe, pero antes de permitirlo, quieren asegurarse de que su líder está capacitado para indicar la ruta”.
Ajedrez
El deporte ciencia también contribuye a desarrollar habilidades de liderazgo en tanto potencia en alto grado la atención a los detalles, un pensamiento estratégico, y a lidiar con largos momentos de tensión, suspenso y estrés. 
En este sentido, la práctica de este juego ha salido de la academia y los usos corporativos y recientemente ha encontrado una aplicación más social.
En noviembre de 2011, la Federación Internacional de Ajedrez contribuyó con una ONG local para lanzar el programa Chess for Leadership and Creativity, de nuevo pensado para beneficiar al público femenino.
Esta vez fueron mujeres árabes las convocadas a participar en un programa piloto de tres años, para el cual se implementaron cinco centros juveniles en Jerusalem Occidental, Bethlehem, Qatanna and Hebron. Según los creadores del programa, “los valores intrínsecos del ajedrez, tales como perseverancia, disciplina, creatividad, aceptación de la derrota, continua búsqueda de foco y progreso, pueden facilitar para estas mujeres que viven en situaciones de alta vulnerabilidad un desarrollo individual interno, mejorando su estabilidad emocional y estimulando su integración social”.
Montañismo
Según Silvia Ascencio, psicóloga laboral chilena y consultora de empresas, “las empresas tienden cada vez más a contratar programas de capacitación outdoors”. En Chile, el alpinismo parece ser una de las opciones favoritas. Este deporte de montaña “fomenta el trabajo en equipo, en tanto obliga al líder a pasar tiempo con los miembros de su equipo, preparándose para vencer un desafío común. No se trata de que suban el Aconcagua, sino de tener la oportunidad de enfrentarse en conjunto a un escenario agreste que les supone un obstáculo, el cual ellos deben vencer”, observa la psicóloga. 
En Chile, Vertical es una empresa líder en el ofrecimiento de este tipo de capacitación outdoors, especializada justamente en alpinismo. Rodrigo Jordán, uno de sus consultores quien lleva en su haber subidas al Everest y al K2 entre otros, recuerda que la empresa nació de que un grupo de profesionales se dieron cuenta que “las personas requieren mucho más que conocimientos para lograr un objetivo y luego de 20 años ya han diseñado y aplicado programas de educación, capacitación, expediciones de liderazgo y asesoría para diferentes organizaciones de Chile y el extranjero, buscando potenciar habilidades como el liderazgo estratégico, habilidades conversacionales, y resolución de problemas y negociación”.

sábado, 3 de diciembre de 2011

Conexión y liderazgo: La fórmula para gestionar equipos efectivos.


Autor: Daniela Arce


Ya sea a nivel gubernamental, deportivo, empresarial o cultural, entre otros, las organizaciones suelen atribuir su éxito al trabajo en equipo. Pero estos grupos de personas son complejos. Algo así como familias: se juntan distintas generaciones, nadie elige al compañero de proyecto y en varias ocasiones se genera uno que otro problema.
Quizás por esto, es que los ejecutivos prefieren trabajar en equipo. Así lo revela un sondeo elaborado por la consultora SommerGroup®IMD, en que 78% de los ellos afirmó trabajar en grupo; de ellos 50% optó por la alternativa “trabajar siempre en equipo”, y 28% por la opción “trabajar algunas veces en equipo”.
Y es que no sólo los trabajadores deben encajar, sino que los jefes son pieza fundamental para que el rompecabezas quede completo. Porque para un alto desempeño organizacional se deben cumplir dos condiciones: un liderazgo horizontal y positivo, junto con un ambiente de trabajo conectado.
Para Ignacio Fernández, director del magíster en psicología de las organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez UAI, consiste en “que los jefes sean capaces de promover la conectividad entre los trabajadores, de forma positiva y horizontal. Lo primero que se debería crear es una atmósfera positiva, donde se genere mucha conversación entre los equipos, lo que se denomina diálogo productivo”.
Es justamente este entramado relacional, del que Fernández atribuye como parte de la efectividad de un buen equipo, de lo se preocupan que ocurra en Movistar Chile. Paul Fry subgerente de transformación cultural, explica que “venimos trabajando, como en todas las sedes de Telefónica, en conversaciones que nos piden las distintas áreas por temas de clima laboral y liderazgo, y que depende de las necesidades de cada departamento. No sólo el líder se encarga de un buen clima laboral, sino que todos”.
Fry relata además que en la empresa se incentiva el que las áreas se conozcan y se comuniquen personalmente. Por lo mismo, ocasionalmente los departamentos realizan reuniones con alrededor de 10 empleados, donde se les pide a cada uno que recuerde un momento significativo como equipo. “Así ellos realizan un ejercicio de buscar en sus recuerdos cuándo como grupo de trabajo lograron tal o cual cosa, es decir descubrir el momento exitoso. Luego aprovechan de explicar qué iniciativas les gustaría ver en la organización. Así se contectan con el lado más emocional”.
Porque nadie dijo que fuera fácil, sobretodo en aquellas empresas más pequeñas donde la gestión de los empleados es crucial para el subsistir. Guillermo Abarca, director de Negocios de SommerGroup®IMD, dice que “actualmente la conformación de equipos de trabajo efectivos es una necesidad por el hecho de gestionar en forma más efectiva con menos recursos. En ese sentido, la capacidad para hacer sinergias y obtener resultados mayores que la suma de los aportes individuales es una competencia crítica transversal en las organizaciones”.
Un líder y sus hormigas.
No es peyorativo, pero se tiende a comparar a los trabajadores con estos insectos tratando de enaltecer la labor de estos últimos. No sólo desde la óptica productiva es positivo trabajar en equipo, los colaboradores también ganan. Ellos crecen al compartir conocimientos y experiencia al esforzarse por respetar a los demás y validarlos.
Para Ximena Rodríguez, gerente de clientes/socia de SommerGroup®IMD, “cuando las hormigas trabajan en equipo, mejoran el rendimiento en un 20%. Si lo extrapolamos a los seres humanos, que tenemos conciencia, razocíneo y voluntad, claramente podemos superar esta cifra con creces”.
Por ello, es que en las organzaciones se tienden a escoger con pinzas a los equipos. Si bien la selección varían de acuerdo con el departamento en el que trabajará la persona, se buscan perfiles complementarios. En Movistar, Fry explica que “en el caso de nosotros, empresa tecnológica y dedicada al cliente, buscamos gente creativa, innovadora y colaborativa. También queremos profesionales con perfiles diversos: analíticos, colaboradores, directivos, innovadores. Si sólo escogemos personas colaborativas puede que les falte análisis o dirección para poner en marcha proyectos”.
Esto, al parecer, la diversidad resulta ser un factor determinante para la conformación de un equipo de alto desempeño. “Se caracterizan por estar compuestos por personas muy diversas tanto en formación, experiencia y mirada con respecto a los temas. Son personas con liderazgo, autonomía y capacidad de autogestion, altos niveles de conectividad entre las personas, y un clima de trabajo positivo que estimule que las personas desplieguen su talento, entre otras”, propone Abarca.
Sucede especialmente en las áreas de ventas, donde en los últimos diez años se ha vuelto más sofisticada afectando la gestión de estos equipos. Pasa comúnmente, explicó Jaime Acuña, profesor de eClass de Ventas, en un reciente seminario donde se trató este tema, que “las jefaturas se centran principalmente en el 'qué' deben hacer sus equipos (rol de controlador de actividades), pero descuidan el 'cómo' deben hacerlo (rol de instructor de habilidades)”. Muy relevante, pues se requiere de mejores herramientas de diseño y análisis, un lenguaje estratégico común y mecanismo que permitan al equipo entender y evaluar sus opciones estratégicasen las diferentes etapas del ciclo de ventas, advierte Acuña.
Pero como anteriormente se mencionó, un equipo poco o nada puede actuar sin un jefe capacitado. Fernández relata que según investigaciones 85% de los jefes ejercen un liderazgo autoritario, que genera miedo y descompromiso. Esto es contractural porque en Chile existen líderes verticales y que tratan a sus empleados desde la superioridad y soberbia.
Esta altivez de parte de los directivos varias veces se refleja en dichos como “llevo utilizando 25 años este sistema y me ha ido bien”. Finalmente, esto sólo ayuda a mantener equipos con rabia, desconfiados e incomunicados. Ahora bien, ¿cómo mejorar un clima de esta naturaleza? Generándole tensión al jefe, responde Fernández. Y esto ocurre, porque “los estudios dicen que es posible cambiar un 90% por tensión y 10% por convicción. Esto consiste en tensionarlo elegantemente, porque para que un equipo sea efectivo primero son los líderes quienes deben modificar la conducta”.

miércoles, 16 de noviembre de 2011

Guía para comprar una laptop, si no quiere una tableta.

Por Walter Moosberg para WSJ


Si está considerando comprar una computadora portátil antes de que termine el año, se encontrará con que la mayoría de las funciones y precios no ha cambiado. Aun así, seguro que sigue preguntándose si es hora de pasarse a una tableta en vez de renovar su laptop. Si está decidido por una máquina Windows, verá que está apareciendo una nueva clase de PC portátil. Se conoce como ultrabook y es esencialmente una versión en Windows de la MacBook Air de Apple: una laptop ultradelgada, ligera, rápida, versátil y con una batería de larga duración. En América Latina, se espera que empiecen a venderse durante esta temporada navideña. Sin embargo, la variedad de ultrabooks será limitada. La mayoría tiene una capacidad de almacenamiento escasa y, al igual que la MacBook Air, se encuentra en la gama de precios de los US$1.000. Si eso supera su presupuesto, seguro encontrará una alternativa entre las principales marcas por entre US$500 y US$800, con suficiente capacidad de almacenamiento y memoria. Esta es mi guía para quienes buscan comprar una portátil. Como siempre, estas recomendaciones son para usuarios comunes y corrientes, que quieren desempeñar las funciones sencillas, como mandar correos electrónicos, navegar por Internet, participar en redes sociales, editar fotos, reproducir música y videos y entretenerse con juegos simples.

Portátil vs. tableta. Las tabletas como la iPad 2 de Apple y la Galaxy Tab 10.1 de Samsung pueden desempeñar muchas, aunque no todas, las funciones de una computadora portátil. Muchos usuarios de las tabletas se dan cuenta de que cada vez necesitan menos sus laptops para hacer cosas como enviar e-mails. Si no tiene mucho dinero para gastar y considera invertir unos US$500 por una tableta, plantéese si puede aplazar la compra de una nueva laptop este año.

Windows del futuro. Si lo que busca es una laptop con Windows, tenga en cuenta que en 2012, Microsoft sacará a la venta una nueva versión de Windows, llamado Windows 8, con una interfaz radicalmente nueva con funciones multitoque, que se adapta a una pantalla táctil. El gigante tecnológico insiste en que para trabajar con Windows 8 no es imprescindible tener una de esas pantallas, ya que también funcionará con un ratón y panel táctil. Pero, a menos que tenga una laptop con una pantalla multitoque, no podrá sacar partido de las funciones de pantalla de Windows 8.

Ultrabooks. Cuatro compañías producen esta clase de portátil: Acer, Lenovo, Asus y, dentro de poco, Toshiba. Estas máquinas suelen medir menos de 2 centímetros de espesor, pesan menos de 1,4 kilogramos y, en general, prometen una batería de larga duración y tiempos de arranque mínimos. Todas operan con Windows 7 y todavía ninguna tiene una pantalla táctil. Al igual que la MacBook Air, utilizan discos duros sólidos (si bien algunos los combinan con discos duros estándar) y tienen pantallas de 11 o 13 pulgadas. Los precios oscilan entre US$900 y US$1.100 en Estados Unidos.

Windows vs. Mac. Las portátiles Mac cuestan más y ofrecen menor variedad que las de Windows. La laptop más barata de Apple vale US$999, mientras que las opciones más básicas de Windows están disponibles por apenas US$300. Una portátil con Windows bien equipada parte de unos US$500 y US$600. Sin embargo, las Mac combinan elegancia, robustez y una batería de larga duración con buen servicio al cliente. También viene con un software preinstalado mejor, que incluye el nuevo sistema operativo Lion, que presenta algunas funciones tipo tableta. Por un costo adicional, son compatibles con Windows.
Finalmente, los usuarios de Mac apenas tienen que preocuparse por virus y otros programas maliciosos porque prácticamente no hay ninguno que funcione en una Mac.

Memoria. Opte por al menos 4 gigabytes de memoria, o RAM, en una nueva computadora Windows. En una Mac, a la mayoría de consumidores les basta con 2 gigabytes.

Procesadores. Los chips más recientes de Intel son los modelos "Core" i3, i5 y i7. Pero una laptop con microprocesadores de su rival AMD, o chips de Intel de modelos más antiguos como el "dual-core", también funciona.

Gráficos. Usualmente, las máquinas más económicas vienen con hardware de gráficos menos sofisticado, mientras que las más caras suelen desplegar gráficos de manera mucho más impresionante. Algunos tienen ambos sistemas y pueden alternar entre uno y otro. Una mejor capacidad de gráficos puede hacer que su computadora sea más rápida, ya que gran parte del software está diseñado para desempeñar tareas generales de procesamiento en los chips de gráficos.

Discos duros. Un disco duro de 320 gigabytes debería ser lo mínimo para la mayoría de PC. Los discos sólidos, como los que vienen en las nuevas ultrabooks y la MacBook Air, generalmente vienen en tamaños de 128GB a 256GB. No tienen componentes móviles y utilizan memoria flash para almacenar sus archivos, igual que un teléfono inteligente o una tableta. Son más caros, pero más rápidos y utilizan menos energía.

Puertos de conexión. Muchas PC vienen con un puerto llamado HDMI, lo que facilita la conexión a un televisor de alta definición. Hay un puerto USB nuevo y más veloz, el USB 3.0, pero por ahora, pocos aparatos periféricos son compatibles. Apple ha introducido otro conector de alta velocidad pero que tiene poca utilidad práctica hasta el momento, llamado Thunderbolt. Como siempre, mi recomendación final es que desconfíe de argumentos de venta exagerados y no compre más funciones y potencia de las que necesita. 

domingo, 6 de noviembre de 2011

Dos décadas de innovación tecnológica en reseñas.

Por Walter Mossberg.

Hace 20 años, en octubre de 1991, empecé a escribir estas columnas de tecnología personal con el propósito de reseñar computadoras y otros productos digitales para los consumidores comunes y corrientes, usuarios promedio que no son expertos en tecnología. Desde entonces, el panorama ha cambiado como el día y la noche. Los aparatos digitales, en aquellos tiempos diseñados por expertos para expertos, se han convertido en parte esencial de nuestras vidas y son mucho más fáciles de usar.

Y el ritmo del cambio es asombroso.

En 1991, la mayoría de las computadoras personales no tenía una capacidad integrada de audio más allá de emitir un "bip". La mayoría carecía de la habilidad para comunicarse con el mundo exterior, incluso vía un módem lento por conexión telefónica. Internet no era algo que todo el mundo usaba. Los motores de búsqueda y las redes sociales ni siquiera existían.

Los celulares eran grandes ladrillos usados por pocos y no había nada que se pareciera remotamente a un teléfono inteligente. Las cámaras digitales para consumidores estaban en etapa inicial, costaban una fortuna y tomaban fotos monocromáticas. Los reproductores de música digital y cámaras de video digitales, los lectores de libros electrónicos y las computadoras tipo tableta eran pura ciencia ficción. Por esto, esta semana, he decidido recordar algunos de los productos que revolucionaron el mundo tecnológico y que aparecieron en esta columna a lo largo de las últimas dos décadas, catapultándonos desde el paisaje primitivo de aquellos tiempos al mundo digital e interconectado actual. Esta lista es una mera muestra; puede que la suya sea diferente. También, dado que escribo para el consumidor promedio, este recuento se inclina hacia los productos para el consumidor.

El teléfono de bolsillo: En enero de 1992, proclamé el MicroTac Lite de Motorola como el primer celular que uno podía llevar cómodamente en el bolsillo. Era el primero que pesaba menos de 250 gramos y tenía un grosor de "sólo" 2,5 centímetros, casi el triple que un teléfono inteligente delgado de hoy en día. Costaba entre US$1.500 y US$2.000.

America Online: En mayo de 1992, califiqué el poco conocido servicio de Internet America Online como el mejor en Estados Unidos. Era mucho más pequeño que sus rivales del momento en el país, CompuServe y Prodigy, pero el uso de una interfaz estándar lo hacía más atractivo.

El módem más rápido: Si bien hoy en día apenas se les reconoce mérito, el módem externo de conexión telefónica fue un elemento crucial a la hora de conectar las computadoras en todo el mundo. En junio de 1993, recomendé el Sportster, un popular modelo fabricado por U.S. Robotics y que se vendía en EE.UU. por US$200. Su velocidad: 14.400 bits por segundo. Compararlo con una conexión de banda ancha de ahora es como comparar una bicicleta con una locomotora.

La cámara digital en color: En 1994, reseñé una de las primeras cámaras digitales en color para consumidores que no costaba demasiado. Era la Apple QuickTake 100 y almacenaba hasta 32 tomas por US$700.

Windows pulido: La Macintosh de Apple popularizó la interfaz gráfica para el usuario a partir de 1984 y Microsoft siguió su ejemplo el año siguiente con una versión básica de su sistema operativo Windows. Pero, en 1995, Microsoft alcanzó a una Apple alicaída con su Windows 95 y el triunfo de la interfaz gráfica fue indiscutible.

El navegador de la web: Internet llevaba unos años en funcionamiento, pero en 1993 me quejé de que aún era difícil para los usuarios comunes y corrientes. Todo eso cambio con la llegada del World Wide Web y el navegador. En enero de 1996, declaré a Netscape como el campeón de los navegadores, prefiriéndolo sobre Internet Explorer, de Microsoft.

El mundo en una mano: En marzo de 1996, bauticé el nuevo Palm Pilot como la primera computadora que cabía en una mano. "Puedo imaginarme incorporando este aparato en mi vida diaria". Donde el Apple Newton y muchos otros fracasaron, la pequeña Palm logró crear un aparato que hizo que los Asistentes Digitales Personales (PDA por sus siglas en inglés) se convirtieran en el producto del momento y prepararan el camino para la aparición de los teléfonos inteligentes.

La laptop delgada: En 1998, Sony fijó el estándar para las computadoras portátiles ligeras y delgadas con su Vaio 505, un milagro de US$2.000 que venía con un teclado decente. Inspiró muchas a lo largo de los años.

La computadora sencilla: También en 1998, la atribulada Apple sacudió el mercado de PC con su iMac, una computadora de escritorio colorida, rápida y de una sola pieza, que se instalaba en cuestión de minutos y estaba lista para navegar por Internet. Yo la describí como "la computadora personal de escritorio más cool que he usado hasta ahora".

Grabador de video digital: El año siguiente, dediqué mi columna a dos grabadores de video digitales, incluyendo el TiVo, que evolucionó hasta convertirse en un verbo en inglés. Estos aparatos revolucionaron la forma de ver televisión.

Google: En 2001, recomendé Google no sólo como el mejor motor de búsquedas en Internet sino también como "el sitio web más útil en general".

El iPod: Ese mismo año, Apple cambió para siempre la industria de la música y su propia fortuna con el iPod, que entonces costaba US$400 y almacenaba 1.000 canciones en un aparato del tamaño de una baraja de cartas. Arrasó con todos sus competidores.

El teléfono inteligente: También en 2001, Handspring, una compañía dirigida por los fundadores de Palm, presentó el Treo 180, que yo declaré como el primer híbrido decente de PDA y teléfono. Luego, los Treos, vendidos por Palm, compitieron contra el BlackBerry, que también incorporó la función telefónica, pero que seguía viéndose principalmente como una herramienta de uso corporativo.

Música legal: En 2003, Apple inauguró su tienda de música iTunes, que ofrecía a los consumidores una plataforma sencilla y asequible para comprar canciones. Nuevamente, revolucionó la industria de las discográficas.

El iPhone: En junio de 2007, Apple incursionó en el negocio de la telefonía con su iPhone, que puso una potente computadora en las manos de los consumidores. Su gran innovación fue su interfaz que funciona con gestos "multitoque" de los dedos.

El libro electrónico: Hubo muchos intentos fallidos de libro electrónico, pero a fines de 2007, Amazon presentó el Kindle, que finalmente llevó los libros a la era digital.

Android: En octubre de 2008, la empresa estadounidense de telefonía celular T-Mobile y Google lanzaron el G-1, el primer teléfono inteligente en utilizar el sistema operativo Android, actualmente la plataforma más popular en el mundo y el principal rival del iPhone.

El iPad: Muchas compañías han intentado y fallado a la hora de crear una computadora tipo tableta exitosa. En abril de 2010, Apple lo consiguió con el iPad, que ha abierto la puerta a la creación de un mar de aplicaciones, la aparición de múltiples competidores y una nueva categoría de aparato digital.

Doy las gracias por la oportunidad de haber podido reseñar tantos productos fascinantes y también por su atención por leerlas.

martes, 25 de octubre de 2011

Premios de The Wall Street Journal a la excelencia tecnológica.



Sistemas y almacenamiento informáticos. IBM ganó por Watson, que usa una serie de algoritmos para analizar el significado de preguntas de lenguaje natural y responderlas —tras medir la probable fidelidad de varias alternativas— en segundos. Los jueces destacaron la capacidad de Watson para superar enormes retos vinculados al análisis de preguntas de lenguaje natural y ofrecer respuestas en una amplia variedad de temas.

Electrónicos. E Ink Holdings Inc., cuya tecnología pionera de papel electrónico se usa en los lectores Kindle, de Amazon.com, ganó por un nuevo monitor a color de papel electrónico llamado Triton. Su filtro es capaz de producir casi 4.100 sombras de colores, incluidos 16 tonos de gris. Como las pantallas en blanco y negro de la firma, la nueva tecnología consume muy poca energía. Se prevé que el primer aparato con Triton sea un lector electrónico de la china Hanvon Technologies Co. y saldría a la venta este mes.

Energía. Joule se coronó por crear microorganismos genéticamente modificados que secretan etanol, diésel y otros hidratos de carbono a partir del agua, la luz solar y el dióxido de carbono. El uso de estos organismos patentados elimina algunos de los costosos pasos de procesamiento necesarios para producir biocombustibles.

Medio ambiente. Ventanas que reflejan el calor permiten la entrada de la luz sin forzar el aire acondicionado. El premio máximo fue para Industrial Technology Research Institute de Taiwán, por una capa de aislamiento en aerosol que puede aplicarse a ventanas y otros materiales a un costo mucho menor que técnicas existentes.

Tecnología de la información para salud. El ganador, el proyecto SMS for Life, de la farmacéutica suiza Novartis AG, usa los mensajes de texto enviados por teléfono celular para solucionar un gran problema en el sistema de salud en comunidades africanas remotas: rastrear suministros médicos para asegurarse que lleguen a los pacientes. Ahora, clínicas rurales envían una vez a la semana un mensaje de texto listando la cantidad de medicina que tienen disponible a autoridades en centros de distribución. La información es desplegada en un mapa de Google y las autoridades ven qué clínicas se están quedando sin suministros y programan reabastecimientos.

Seguridad de la información. Mykonos Software Inc. ganó por un producto de seguridad de sitios web que atrae a los hackers a una trampa con información falsa, como contraseñas inexistentes; analiza el peligro de los delincuentes y los etiqueta para detectar ataques futuros, aun cuando cambien sus tácticas.

Tecnología fabril. Equipois Inc. ganó por un brazo mecánico que sostiene herramientas, partes y otros, permitiendo que los obreros muevan los objetos libremente como si fueran ingrávidos. El zeroG no requiere motores ni hidráulica sino que usa un resorte para mantener una fuerza constante.

Materiales y otras tecnologías básicas. El Industrial Technology Research Institute de Taiwán salió victorioso por un papel electrónico reutilizable y reciclable que puede reemplazar el papel regular de impresora de oficina. ITRI estima que una sola de sus hojas puede ser reutilizada 260 veces.

Aparatos médicos. Los stents o endoprótesis vasculares recubiertos de medicamentos —pequeños tubos de metal para despejar arterias— tratan arterias coronarias bloqueadas permitiendo el flujo de sangre. Pero cuando se implantan quedan allí permanentemente, lo mismo que el riesgo de coágulos de sangre. Abbott Laboratoriescreó un stent que es reabsorbido en la arteria cuando ya no se usa. La empresa ya tiene luz verde para lanzar su invención en Europa y apunta a lo mismo en EE.UU. para 2015.

Redes y tecnologías de Internet. CloudFlare Inc. ofrece un servicio que ayuda a asegurar y acelerar el desempeño de sitios web, dirigiendo el tráfico a través de su propia red de centros de datos en todo el mundo y detectando y bloqueando amenazas.

Robótica. El ganador es el robot personal PR2 creado por Willow Garage Inc., con capacidades incorporadas que los investigadores pueden usar para explorar nuevas funciones. El robot de 205 kilos puede desplazarse para analizar su entorno e identificar objetos.

Chips. Intel Corp. ganó por un diseño de transistor de 3D que permite fabricar un chip más pequeño, a la vez que mejora el desempeño y reduce el consumo de energía. La empresa espera lanzar procesadores con la nueva tecnología a fin de año.

Software. Aquí ganó Xerox Corp. por un prototipo de sistema de ayuda al cliente que usa imágenes tridimensionales de realidad virtual que conectan a los clientes con el personal de ayuda técnica directamente desde una impresora averiada.

Transporte. KPIT Cummins Infosystems Ltd., de India, ganó por Revolo, un kit para convertir en menos de seis horas autos a gasolina en híbridos. El kit, que incluye un motor eléctrico, baterías y software, entre otros, estaría disponible en 2012.

Inalámbricos. Altobridge Ltd., de Irlanda, desarrolló un sistema celular que funciona con energía solar, llamado "lite-site", que busca vencer los altos costos de capital, operativos y de transmisión que impiden la extensión del servicio a zonas remotas. Cada estación de base usa sólo 90 vatios de electricidad, haciendo posible que las estaciones operen solamente con energía solar.

sábado, 8 de octubre de 2011

Hijos de la Crisis.


Por Federico Castillo
Analista y Consultor Empresarial.

El título de este articulo le puede resultar extraño a muchos, pero refleja una realidad irrefutable en el mundo en los actuales momentos: vivimos en una continua crisis socio-política y económica.

Los problemas financieros que acarreamos desde 2007, no parecen tener un claro desenlace por lo menos en los próximos años. Europa y Estados Unidos, quienes por décadas marcaron la pauta del desenvolvimiento económico mundial, atraviesan por la peor crisis económica que la era moderna registre. Pero no solo el aspecto económico es digno de resaltar, también están las  manifestaciones sociales que se han gestado en diversos puntos geográficos, lo que más preocupa a los líderes políticos y económicos de las naciones donde se han dado esos acontecimientos.

Los ciudadanos del mundo se han dado cuenta que no basta con tener en sus países grandes crecimientos económicos, si eso no se refleja en el desarrollo integral de la gente. Los pueblos están pendiente de cómo la clase dominante maneja la política y la economía.

Hoy las guerras no son entre naciones. La guerra se gesta a lo interno, donde cada país tiene sus característica problemática y se da un empoderamiento del ciudadano de a pies, para poder exigirle a sus gobernantes y empresarios, que las cosas no se manejan como se solían manejar. La gente ha pasado de ser un ente pasivo a un sujeto activo. La desigualdad ha unido más a los pueblos. El tiempo amerita una reflexión más profunda de las cosas. Para que podamos dejar de ser hijos de la crisis.

domingo, 18 de septiembre de 2011

Generales con MBA.


Autor: Mariana Osorio y Carlos Tromben


Cuando el 28 de febrero de 2010 la presidenta chilena Michelle Bachelet decidió desplegar tropas de ejército en las zonas más afectadas por el terremoto y los posteriores saqueos, muchos chilenos se llevaron una sorpresa. Los generales al mando de la operación no hablaban golpeado ni proferían amenazas de “mano dura” contra nadie, como sus predecesores de la década de los 70. 
Parecían más bien gerentes cool de estilo empático, formados en alguna escuela de negocios. En el caso del general Guillermo Ramírez Chovar, quien logró controlar la tensa situación en las ciudades de Concepción y Talcahuano tras la catástrofe, era cierto.Aparte de su formación castrense, Ramírez Chovar realizó el curso de Relaciones Industriales y Administración de Personal en el Instituto Chileno de Administración Racional de Empresas (Icare) y obtuvo magíster en gestión de recursos humanos en la Universidad Gabriela Mistral.
Una parte importante de los altos mandos de las fuerzas armadas están integrados por oficiales superiores posgraduados, una realidad que paulatinamente se ha ido instalando”, dice Gerardo Vidal, PhD en ciencias políticas y sociología. “En algunos casos, como requisito de ascenso a los grados superiores”.
Desde el punto de vista de las escuelas de negocios latinoamericanas, esto ha abierto el terreno a un número incipiente de programas conjuntos con las instituciones militares. El general brasileño Júlio César de Arruda, comandante de la Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) participó en el MBA Ejecutivo de Administración de Negocios de la Fundación Getúlio Vargas (FGV) en 2007. Se trata de un programa de 360 horas, que forma parte del curso de Política, Estrategia y Alta Administración del ejército brasileño. Éste, a su vez, dura un año y se enfoca a coroneles en transición al rango de general. El curso fue creado en 1988 y la asociación con la FGV existe desde la década de los 90.
Entre los tópicos aprendidos en el aula, el general De Arruda destaca la gestión de proyectos militares de gran tamaño, presupuesto, gestión de personal, de procesos de cambio y derecho informático. Para el alto oficial, el curso es importante para los militares de alta graduación y les ayuda a gestionar mejor personas y procesos. “Abre horizontes y les ayuda a una gestión más competente”, señala. 
Algo similar hacen la Armada de Chile y la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez con el Programa de Magíster en Gestión de Organizaciones. “Integra un cupo selectivo de 20 oficiales jefes y superiores, y está orientado a fortalecer las competencias y habilidades en gestión directiva y toma de decisiones en contextos de complejidad”, dice Vidal, director académico del programa. “Los alumnos oficiales asisten a clases a la Universidad, integrándose con alumnos civiles y desarrollando una interacción de conocimientos, culturas y experiencias muy enriquecedoras”.
¿Mandar o negociar?
Pero si los militares recurren cada vez más a la formación ejecutiva, no son pocos los civiles que desean robustecer sus habilidades de gestión mediante técnicas militares. 90 estudiantes de MBA de Wharton School of Management -la tercera mejor escuela de negocios del ránking global de AméricaEconomía- viajan dos veces al año a Quantico, un campo de entrenamiento en Virginia, donde se forman los oficiales de la infantería de marina de EE.UU. A cambio, los militares envían a algunos de sus miembros a hacer un MBA. La idea surgió en 2001, cuando un grupo de estudiantes de la escuela se juntó para conversar sobre liderazgo militar. 
Una de las lecciones más importantes obtenidas de los militares, señala Preston Cline, director asociado de Wharton Leadership Ventures, es su fuerte inclinación hacia la acción. “Muchos de nuestros estudiantes civiles vienen de la consultoría, y son muy buenos en la creación de consensos, lo que demora el proceso de toma de decisiones. En cambio los marines están formados para decidir y actuar rápidamente. Muchas veces, los estudiantes de MBA se sorprenden cuando se les pide que tomen una decisión con sólo el 70% de la información”, dice.
Pero el impacto de lo militar en el terreno del management es de larga data. Un ejemplo de ello es el lenguaje que ambos utilizan para referirse a cosas muy parecidas. Estrategia, táctica, operaciones, cuadros de mando, supervivencia, logística, campañas, son sólo algunas de las palabras que comparten.
Según el colombiano Francisco López, decano de Administración de la Universidad Eafitde Medellín, el management es posterior a lo militar, incluso en América Latina. Recuerda que los primeros gerentes durante el desarrollo industrial en Colombia, a principios de los años 20, fueron los antiguos generales que venían de la Guerra de los Mil Días (1899-1902). “Ellos tenían el background que los capacitaba para dirigir una fábrica. Si habían manejado batallones enteros, ¿por qué no podían administrar a un grupo de funcionarios en la industria textil? El ejército trabaja con una concepción del trabajo y la disciplina muy fuerte, y de entender las relaciones de poder y obediencia, de subordinación”, dice. 
Sin embargo, los uniformados de hoy buscan en alguna medida lo contrario a través de la formación ejecutiva. El general De Arruda destaca que el MBA ejecutivo de la FGV lo ayudó a ganar fluidez en procesos administrativos. “Uno aprende a sentarse a una mesa y negociar”, agrega.